SINOPSIS

Es un libro destinado a las personas que están dispuestas a desafiar el status quo  y cuestionar las supuestas verdades de la gestión empresarial.

 

El libro analiza toda una serie de mitos y dogmas respecto a la fijación de precios, a los recortes de gastos, a la elaboración de presupuestos, incentivos, etc.

 

Un libro que ayuda a repensar lo que creíamos que sabíamos respecto a las empresas y la economía y a prepararnos para tener éxito

 

COMENTARIO PERSONAL

Un libro entreteniendo. El que el autor nos explica de manera muy clara lo que él denomina, y yo comparto, grandes mitos equivocados de la gestión empresarial. Nos detalla lo que tienen de verdad y de peligro 7 conceptos de empresa que, bien trabajados nos ayudarán a destacar, pero que, empleados de forma errónea, la habitual en las empresas mal gestionadas, nos meten más en el pozo.

El primer capítulo es introductorio. Trata sobre nuestra naturaleza humana, sobre nuestro “cerebro cavernícola” y cómo nos lleva a decisiones equivocadas.

Lo primero que nos dice este cerebro es que “lo conocido es seguridad”. En aquella época era cierto. Sabías dónde estaban los peligros: donde cazaba el “dientes de sable”, dónde estaban los acantilados, … salir de la senda significaba jugarte la vida. Eso ha quedado grabado en nuestro cerebro y seguimos pensando lo mismo. Creemos que si nos movemos por “mundo conocido” estamos a salvo. Es el primer error de la gestión de hoy en día: seguir solo en lo que conocemos. Con la globalización el mundo cambia muy rápido y nuestro entorno conocido se vuelve obsoleto en poco tiempo. Si solo permaneces en él estarás fuera de mercado, dejarás de ser competitivo.

Este cerebro cavernícola nos lleva a pensar que el riesgo está en tomar decisiones. Nos engaña haciéndonos creer que si no las tomo estoy a salvo.Nnunca confronta el riesgo derivado de la toma de una decisión con el de no tomarla. Es una trampa en la que caen muchos directivos.

Además, este tipo de pensamiento nos conduce a evaluar las decisiones de manera aislada, una por una, y pensando que el entorno es estático. No lo es. Nosotros nos quedaremos quietos si no tomamos una decisión, pero ni nuestros clientes ni competidores los harán.

La conclusión de este capítulo es que el primer gran mito erróneo es pensar que no tomar una decisión es más seguro que hacerlo.

La fijación de los precios

En los tiempos en donde el cuello de botella era la producción, cuando vendíamos todo lo que éramos capaces de producir, fijábamos los precios en función de nuestros costes. Hoy en día todavía hay empresas que lo hacen así y, algunas (y esto es aporte mío) además, por si no les valiera con el primer error, asignan costes indirectos a esos productos como método de fijación de precios y se empecinan en que por debajo de ellos no pueden vender.

Fijar los precios en función de tus costes te llevará al desastre.

También desmonta las teorías de que los precios tienen que ser lógicos (nos muestra ejemplos de Dan Ariely –magnífico economista conductual quien en su libro Las Trampas del Deseo explica esto perfectamente-), coherentes, iguales para todos, estar a la altura de la competencia o ajustarse a las condiciones del producto. Pone ejemplos muy interesantes para todo ello.

Para fijar precios correctamente hay que segmentar el mercado al máximo posible basándose en su nivel de urgencia, rendimiento y calidad y ofrecer 3 alternativas para que el cliente elija la que le interesa.

La reducción de costes

Cuando los beneficios son escasos podemos hacer en la tentación de pensar que la mejor manera de incrementarlos es reducir costes. El autor desmonta este argumento.Nnos pone en el camino de utilizar la capacidad excedentaria, que es mucho más rentable que reducir costes.

No dice que no haya que ajustar los costes y gastos, sino que, muchas veces, lo realizamos como única estrategia y no estaba ahí la causa. También explica esto extraordinariamente bien Paco Muro en su artículo «Reducir con el método de la hormiga», incluido en su extraordinario libro El pez que no quiso evolucionar.

Alastair Dryburgh nos indica que los beneficios escasos pueden deberse a diferentes motivos. Él relaciona los siguientes:

  • Estás en el mercado equivocado. Reducir costes solo te lleva a desaparecer antes.
  • Eres demasiado pequeño. Tienes que conseguir crecer.
  • Tus productos son poco lucrativos. Varía tu estrategia competitiva.
  • Tienes una fijación de precios errónea.
  • Desaprovechas recursos. Reduce costes.
  • Capacidad excedentaria. Reduce los costes superfluos y emplea el talento para crecer.

La mensuración

En la mayoría de las organizaciones se mide mal. Se sabe lo que ha pasado, pero no se sabe el por qué ya que se miden cosas erróneas.

Explica los motivos de este argumento y a las ineficacias a que nos pueden llevar medidas aisladas: porcentaje de beneficio sobre ventas, margen bruto o neto, …

Nos va poniendo ejemplos empresariales de lo que propone. Acaba concluyendo que la organización tenderá a presentar una buena cifra en el aspecto en que pongamos foco y descompensará el resto. Eso nos hace entrar en bucle. Hay que crear un sistema de mediciones cruzadas. Tiene bastante razón.

Para él un sistema de medida adecuado debe de incluir los costes de los procesos completos, no de alguna de sus partes o de ellas aisladas, el coste de atender a un cliente, el coste de captar a un cliente y el valor de por vida de un cliente. Todo ello bien relacionado y con un presupuesto correcto nos dará mediciones adecuadas y facilitará el control de gestión (que al final lo que busca es, precisamente, explicar las desviaciones al presupuesto, analizar las causas y tomar medidas correctoras).

El presupuesto y la planificación

En orden lógico es lo que procedía: presupuesto.

Por parte de mi experiencia profesional, me ha encantado este capítulo. He vivido parte de las aberraciones descritas en el mismo.

Es imprescindible tener un presupuesto, pero aferrarse a él porque así lo establecimos puede ser absolutamente estúpido. Peter Drucker decía que un presupuesto no se hace para acertar, sino para analizar por qué no ha sucedido lo que previmos.

Pone ejemplos graciosos. Uno que me ha encantado dice “imagínate que en tu ámbito doméstico funcionas con presupuesto y en el mismo estimas que tendrás que gastarte en tu coche 300 € anuales en mantenimiento y reparaciones. Llega noviembre y no ha sucedido nada y como está en tu presupuesto vas al taller y le dices que repare algo por ese importe. Te dice que todo está bien. “no importa, está en mi presupuesto”, le dices, “cambia aquello que crees que primero se pueda romper, pero que cueste exactamente 300 €”. Creo que alguno hemos vivido algo similar en el mundo empresarial.

También pone ejemplos de cómo no se invierte en publicidad absolutamente rentable para generar ingresos porque el presupuesto de gastos ya está cubierto. Creo que a alguno más que a mi le sonará también.

Diferencia entre presupuesto y planificación. Presupuestar es corto plazo; planificar, largo. Indica que el primero tiene que estar al servicio de la segunda.

Un capítulo muy clarificador.

Unas máximas útiles

En este capítulo va explicando y desmontando muchas máximas empresariales de pequeño calado muy arraigado entre nosotros. Habla y nos explica de adonde nos puede llevar seguirlas:

  • Si funciona, no lo toques
  • Si está roto, arréglalo
  • Hay que pensar en grande
  • El fracaso no es una opción
  • Just do it
  • Gestionar el tiempo
  • Dar siempre el 110%
  • No hay personal adecuado
  • Nosotros bien, ellos mal (por nosotros y ellos puedes poner ventas, administración, producción, logística, … y en el orden que te apetezca, te vas a equivocar)
  • Siempre hay que estar ocupados
  • La perseverancia funciona
  • Hay que evitar la incertidumbre.

Un capítulo muy interesante de leer como cultura general empresarial y que desmonta muchos de los mitos del día a día y de las frases hechas que leemos en redes sociales

Los incentivos

Para el autor los incentivos económicos son perversos y destruyen cualquier otro tipo de motivación. Nos va poniendo ejemplos de todo ello para demostrar su tesis.

Curiosamente acaba con la conclusión de que, a pesar de la veracidad de todo lo que expone, no podemos prescindir de las bonificaciones económicas. Expone también los porqués de su afirmación.

Dice que es muy complejo tener un buen sistema de incentivos y que además no es duradero en el tiempo, hay que ajustarlo permanentemente. Tendría que tener las siguientes características:

  • Apoyarse lo máximo posible en incentivos no económicos. Si no podemos evitarlo, al menos minimizarlos.
  • Recompensar primeramente el resultado de equipo
  • Preservar la justicia. Si las personas perciben injusticia el rendimiento y la satisfacción caen en picado. Un magnífico ejemplo de esto, aunque no vienen en el libro, lo podemos encontrar en la parábola de los viñadores del nuevo testamento. Si no la conoces te la resumiré: “un propietario acordó con unos jornaleros que fueran a su viña a recoger uvas y les pagaría un denario por el trabajo del día. Una paga muy generosa. Aceptaron. A lo largo de la jornada fue haciendo lo mismo con quienes se encontraba. Unos trabajaron 8 horas y otros una y a todos les pagó lo acordado: un denario. Los primeros, a pesar de la satisfacción inicial por el buen trato que habían hecho se enfadaron porque consideraban que era injusto que a otros les pagara lo mismo por menos tiempo de trabajo. Esto mismo sucede en la empresa. Puedes pagar los salarios y bonificaciones más altas del mercado, pero si se percibe injusticia habrá insatisfacción.
  • Que forme a las personas y les ayude a entender su contribución al todo.

También remarca que la pregunta clave a realizarnos es “¿Qué aportamos nosotros como empleadores en el crecimiento y satisfacción de nuestros trabajadores?”

Concluye el libro con una serie de reflexiones y consejos:

  • Sea humano. Acepte que el error existe y asúmalo.
  • La conducta irracional no existe: “la próxima vez que vea a alguien haciendo algo que crea una estupidez, no piense que es porque es estúpido. En lugar de eso, formúlese una pregunta: «¿En qué circunstancias, con qué forma de entender la situación, con qué estructura de incentivos, sería sensata esta conducta?»
  • Acepta que tienes prejuicios. Encuentra los tuyos.
  • Amplía tu zona de comodidad
  • Busca ayuda.
  • Tómatelo con calma, no tengas prisa. Haz cambios progresivos, no revoluciones. Y siempre comenzando por lo que solo te afecta a ti.
  • Amplía tu capacidad de autosupervisión

En resumen, un libro muy interesante y para leer con papel y boli. Nos servirá para hacer anotaciones y revisar lo que pensamos y hacemos en nuestro día a día. Seguramente estaremos cayendo en alguno de estos grandes mitos y lo asumamos como axioma.

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1 comentario en “Grandes mitos de la gestión empresarial”

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