“Jefe, ¿Puedo hablar un momento con usted?”,

preguntó Ramón, el mejor vendedor que tenía Joserra, propietario de una pequeña empresa distribuidora de productos de limpieza

“Claro, Ramón, pasa, pasa siéntate y dime”

“Quiero comunicarle que dejo la empresa. La ley dice que tengo que dar 15 días de preaviso, pero si necesita usted algo más puedo quedarme otro par de semanas. Le he dicho a la otra empresa que seguramente lo necesite”

Joserra estaba entre perplejo y asustado. Ramón era el mejor vendedor de los seis que tenía, el que más clientes nuevos captaba y el que mejor gestionaba su cartera. Tras tragar saliva, estar callado durante unos segundos y meditar muchos sus palabras, dijo:

“¿Se puede saber donde vas?”

“Sí, no es competencia, nunca me iría allí, es una empresa de que vende maquinaria e instalaciones para hostelería”

“¿Te pagan mucho más?”

“Me pagan algo más, pero no es un tema económico”

“¿Nooooo? Entonces, ¿qué hace que te vayas?

“Mire jefe, creo que ya lo he comentado varias veces. Le tengo mucho respeto, usted creó esta empresa y nos da trabajo a casi 20 personas, pero es muy difícil trabajar aquí, no hay método, bueno sí, el suyo propio, pero que vale para usted, no para mí y yo estoy muy incómodo con la presión que tengo porque los demás no cumplen. Yo llego a objetivos de sobra y usted siempre está pidiendo más. Entiendo que la empresa lo necesita, pero tendría que poner la presión en el resto, no en mí, que cumplo de manera sobrada”

Aquellas palabras desarbolaron a Joserra. Eran ciertas. La empresa dependía en exceso de Ramón y era al que presionaba porque respondía, mientras que el resto justo, justo cumplía con lo que realizaba.

Llevaba tiempo queriendo tomar decisiones y aplicar cambios, pero no llegaba a ponerlo en práctica. Ya se sabe, aquello que es importante pero no tiene fecha se va posponiendo por el día a día.

Él estaba encima todo lo que sucedía en su empresa: compras, ventas, almacenes, problemas de todo tipo y cada vez se encontraba más cansado y era menos eficaz porque al ir creciendo de tamaño las incidencias a resolver se multiplicaban y no tenía tiempo ni cabeza para todo. Necesitaba nombrar responsables de área, pero, por uno u otro motivo, no lo había hecho.

“Tienes razón, no te puedo decir lo contrario. Llevo tiempo queriendo afrontar eso, pero no he sacado el momento. He pensado en varias ocasiones crear la figura de director comercial, así como de otras partes de la empresa, pero no lo he hecho. Si te propusiera ponerte el frente del equipo de ventas y que lo organices, ¿podrías valorar seguir aquí?”

“Jefe, ya me he comprometido. Además, estoy seguro de que usted no va a salir del día a día y seguiría dirigiendo todo”

“Entiendo perfectamente tu recelo, pero es algo que tengo que hacer y tengo firme propósito de conseguirlo. Hace tiempo me visitó alguien que se ofreció a ayudarme con eso y, para que veas, que lo tenía previsto, llevo su tarjeta en la cartera”, le dijo mientras le enseñaba una tarjeta que tenía allí.

“Joserra, tengo a Juan al teléfono, ven, por favor” se oyógritar a Manu, el más veterano de los trabajadores de la empresa, desde su sitio.

“No, ahora no puedo. Dile que ya le llamarás más tarde”, respondió el jefe.

“Ramón, esto va a cambiar, te lo aseguro, ¿podemos hablar de que continúes con otras condiciones, tanto de responsabilidad como de tareas y retribución?”

“Le escucho, pero no prometo que me quede”

Este relato, que es ficticio, puede ser mucho muy real en muchas pequeñas empresas del mundo en donde las personas realmente válidas acaban abandonando el barco, no por motivos económicos, sino organizativos, porque quien está al frente no acaba de dar el salto que su empresa necesita y es el cuello de botella de esta.

Los empleados medios se acomodan y se limitan, en el mejor de los casos, a cumplir, mientras que los buenos, especialmente los del departamento comercial, acaban buscando otros lugares en donde trabajar.

El salto de calidad de una empresa se produce cuando teniendo el volumen necesario de ventas el propietario (o quien esté al frente, que a veces no coincide) decide salir de todos los aspectos del día a día y se dedica a supervisarlos con método, dejando a personas intermedias que los gestionen, dedicándose él o ella a sistematizar las actividades que les conduzcan al crecimiento, que consigan que se alcance más con menor esfuerzo.

Voy a poner el ejemplo comercial, que es el que da origen al artículo.

Joserra pide a su equipo que venda más, pero no les dice cómo, o lo hace en base a su método, que funciona para sí mismo, pero todos y cada uno de nosotros somos diferentes, no tenemos los mismos conocimientos, experiencias ni formas de hacer.

Tiene un método muy particular y que no funciona para todos, ¿te suena la situación?

Si quiere que, de verdad, se produzcan cambios tiene que hacer esa metodología ejecutable paso a paso y para ello necesita tiempo para reflexionar y que sean otros quienes lo implementen.

A las personas hay que dotarlas de método, dejarles claro qué es lo que tienen que hacer y cómo, de otro modo solo generaremos desorientación, incertidumbre y sensación de impotencia e incapacidad

La labor de dirección es diseñar ese método -solo o con ayuda-, transmitirlo a la organización, apoyar su puesta en práctica, comprobar resultados y ajustar actividades para el futuro.

Para vender las personas tienen que estar preparadas, entrenadas y ejecutar de forma la rápida lo establecido

Así, y de forma muy resumida, los pasos de sistematización que tendría que realizar son:

  1. Identificar en qué es realmente buena su empresa
  2. Hacer un pequeño análisis de mercado sobre esas características
  3. Definir qué es lo que realmente le compran sus clientes (que no son productos o servicios; bueno sí, pero va mucho más allá)
  4. Poder responder a la pregunta, ¿por qué te tienen que comprar a ti? Y conseguir que su equipo lo tenga muy claro y lo transmita allá por donde vaya.
  5. Establecer objetivos a medio y largo plazo
  6. Trazar un plan para alcanzarlos que sea entendible por todos
  7. Establecer las actividades clave que van a facilitar alcanzar esos objetivos
  8. Diseñar las actividades comerciales a realizar y asignarlas
  9. Controlar que se realiza lo previsto
  10. Analizar resultados
  11. Ir ajustando de modo permanente

A partir del punto 6 es imprescindible la colaboración de alguien que esté encima de todo ello.

Cuando sales del día a día empiezas a tomar una perspectiva diferente y aportar mucho más valor a tu empresa y, además, conseguirás que personas válidas como Ramón no quieran salir y estén satisfechos con lo que están realizando.

Y tú, ¿has dado ese salto o sigues rezando para no tener que afrontar una conversación como la de Joserra y Ramón?


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2 comentarios en “Sistematizar la actividad comercial”

  1. Este relato, que al principio pensé reflejaba la situación de alguno de tus clientes, ocurre con muchísima más frecuencia de la que podemos siquiera reconocer: la ausencia de procesos, métodos, estructuras, estándares.

    Y así muchas empresas funcionan durante años. ¿Cuándo se dan cuenta? Cuando se te va tu mejor vendedor, cuando la competencia te muele a palos, cuando las ventas caen hasta el subsuelo.

    ¿Hace falta llegar allí para darse cuenta de que la venta como tal, la transacción comercial, es la consecuencia natural y previsible de un sistema estructurado de comunicación empresarial?

    Me encanta haberme encontrado con tu blog.

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