Ya he comentado en alguna ocasión que yo no hago selección de personas como actividad profesional, pero que, si un cliente quiere que le ayude para un puesto de trascendencia en las entrevistas finales, lo hago.

En este caso era un cliente nuevo, todavía no nos conocíamos bien. Quería que le ayudara con un vendedor para una nueva línea de negocio que creía iba a hacerle crecer de manera significativa.

A través de conocidos de su red de networking había visto varios candidatos y él se había decidido por tres y me pidió que en una de las sesiones los entrevistáramos.


A uno de ellos lo descarté de inmediato porque no le veía perfil del vendedor que necesitaba el cliente.

De los otros dos uno valía perfectamente para el puesto y el otro era sobresaliente en muchos aspectos.

Le dije que sin duda alguna debía contratar al que nos parecía mejor.

Si quieres hacer crecer tu empresa contrata al mejor que puedas

Me miró con cara de agobio y me dijo que el primero estaba en paro y le había dicho que su sueldo anterior era 100 y que estaría dispuesto a trabajar por eso, mientras que esta persona tenía un sueldo actual -estaba trabajando- de 160.

El motivo del cambio -eso me dijo en la entrevista- era que en la empresa en la que estaba no tenía campo de desarrollo ni de promoción y que él se veía capaz de aportar más.

  •  «Voy a coger al de 100», me dijo.
  • “¿Por algún motivo concreto?”
  • “No puedo pagar 160”
  • “¿Por motivos internos de descompensación de salarios si lo haces?”
  • “No, porque es mucho dinero”
  • “¿A igualdad de sueldo con quién te quedarías?
  • “Con el segundo, sin duda, me gusta mucho más, pero pide mucho dinero”
  • “¿Para qué lo vas a contratar?”
  • “Ya lo sabes, para trabajar con la nueva distribución que hemos cogido para la península”
  • “¿Te parece si hacemos unos números?”
  • “Bien”, contestó

Le pregunté cual era su estimación de ventas para los primeros 5 años. No la había hecho. Me dijo que era un producto nuevo y que no tenía ni idea.

  • “Alguna estimación tendrás si te vas a meter en contratar a una persona, ¿no?”
  • “Pues no, pero mi olfato y experiencia me dicen que es algo bueno”
  • “¿Has cogido alguna distribución similar antes?”
  • “Sí, hay un par de ellas que podrían ser similares”
  • “¿Tienes números de ventas de cuando empezaste con esas distribuciones?
  • “No sé si 5 años, pero sí, tengo números”

Ante cualquier decisión importante tener números nos va a ayudar mucho

Fue a su ordenador y en breve teníamos esos datos. Hubo que ajustar un poco porque no se empieza a uno de enero, pero fue cuestión de no más de 15 minutos.

Rápidamente preparamos una tabla en Excel en donde teníamos las ventas estimadas por año, con los márgenes brutos previstos y los costes de ambas personas teniendo en cuenta salario, seguridad social y gastos adicionales necesarios.

El primer año ya habría rentabilidad positiva en ambos casos. Aunque parezca mentira no había hechos esos números, había confiado en su intuición y experiencia, que eran buenas a la vista de las cifras que teníamos, aunque suele ser positivo unirlo con datos.

Le estuve preguntando sobre los hitos y qué tendría que suceder para cumplir con lo previsto tanto en el primer año como en los siguientes y por cómo lo había hecho en el pasado.

Lo tenía muy claro y enseguida teníamos en un papel los logros que había que conseguir y para qué fechas.

Rápidamente se dio cuenta de la importancia de crecer deprisa, antes de que llegaran otros productos similares. Él iba a ser quien abriera ese mercado y entrarían competidores. Ya le había sucedido antes. Y era bueno porque eso hacía crecer la tarta para todos.

Era una línea diferente y no podía utilizar su canal actual de sub distribuidores regionales, quería hacerlo con estructura propia y venta directa a cliente final, que eran industrias de cualquier tipo. Un mercado bastante amplio y que le ofrecía mayor rentabilidad y control que realizarlo a través de terceros.

Le propuse trabajar a través de agentes comerciales. No quería, no se movían lo suficientemente rápido al principio porque sus comisiones eran bajas y cuando estas eran altas entraban en zona de tranquilidad y no explotaban la zona como se podía.

A veces moverse rápido es la diferencia entre el éxito o el fracaso

En esta ocasión quería hacer desarrollo interno.

  • “Eso te va a implicar tener estructura, no solo comercial sino también logística y de apoyo en ventas, ¿eres consciente?”
  • “Sí, lo sé y por eso tengo que contener mucho los gastos, no me quiero pillar los dedos”
  • “¿Crees que el vendedor al que vas a pagar 100 será capaz de estar al frente de un equipo de personas en tres o cuatro años?

Callaba.

  • “¿Quién tendrá que hacer esa labor entonces?, proseguí
  • “Yo”, contestó
  • “¿Es lo que quieres?”

Volvió a callar.

  • “Si tienes una buena oportunidad delante de ti podrás aprovecharla rodeándote de los mejores y contratar a alguien porque te cueste menos no es el mejor modo de desarrollar tu negocio”

Seguía callado.

  • “Con los números que me has presentado no tienes riesgo económico porque ya el primer año es rentable. La diferencia entre un vendedor promedio y uno sobresaliente en este caso puede ser muy sustancial en cuota de mercado y si este crece como piensas te vas a dejar mucho dinero futuro. Además, seguramente tendrías que acabar contratando a otra persona para que dirigiera esta unidad de negocio y pagarías con creces lo que ahora te ahorras”

Me miraba sin decir nada. Yo también me callé. Pasó no menos de un minuto. No le interrumpí, estaba reflexionando.

  • “¿Estás seguro de que contratar al de 160 es la decisión correcta?”
  • “No”, le dije sonriendo

Cambió el ceño y puso cara de entre contrariado y sorprendido.

  • “Primero tenemos que contrastar lo que nos ha dicho”
  • “Pero no podemos llamar a su actual empresa a pedir referencias”
  • “No, pero si a las anteriores. Déjame su CV, ha dicho que trabajó en una empresa en donde tengo un conocido. Voy a ver si por las fechas coincidieron”

Siempre que puedas contrasta lo que otros te digan, a veces hay sorpresas

Miré el CV y no habían coincidido. Aún así cogí el teléfono y llamé a mi conocido. Le pedí que indagara internamente por la opinión sobre esta persona en el trabajo.

Me devolvió la llamada en diez minutos. Me dijo que era muy positiva, que había dejado muy buen recuerdo como persona y que era muy serio, trabajador y responsable. Se había ido él, aunque no sabía porqué, no lo había preguntado.

  • “Vale, ¿Ahora estás seguro?”, me preguntó
  • “Te voy a explicar mi razonamiento. Si se dan los números, tal y como tienes previsto, en dos o tres años, ¿crees que seguirías pagando 100 a este que contratas ahora por ese salario?
  • “No, si valiera tendría que pagarle claramente más”
  • “Entonces lo único que estás haciendo contratando al de 160 es anticipar lo que harás en dos o tres años, ¿correcto?”
  • “Visto de ese modo es así”
  • “Tu riesgo es igual en ambos casos: que no valgan para el puesto. Creo que en el segundo caso es bastante menor y la capacidad de desarrollo de esa persona parece mucho mayor”
  • “Mójate, ¿me aconsejas contratar al de 160?”

La diferencia entre Coaching y Mentoría es que en el segundo caso, al ser conocedor de la materia y tener experiencia, en ocasiones expones tu opinión, si es solicitada.

  • “Yo contrataría al de 160, pero primero tendría otra entrevista con él en donde le expondría los números y los hitos que hemos planteado como objetivos del puesto y le preguntaría si se ve capacitado para conseguirlo y para estar al frente de un equipo dentro de tres o cuatro años. También le diría que en esos 160 están incluidos los incentivos los dos primeros años y que en ese momento si se han cumplido expectativas será la ocasión de hacer crecer al equipo y que mejorarías las condiciones del puesto en base a lo conseguido.
  • “Me gusta el planteamiento. Tenía previsto pagar un 20% adicional de variable y si está ya incluido en el sueldo la diferencia no es tan grande”
  • “Cuando le expongas los números, la posibilidad de crecimiento y estar al frente de un equipo si lo hace bien el sueldo no le va a importar y va a venir convencido”, concluí.

A veces en las pequeñas empresas los procesos de contratación e incorporación de personas son muy mejorables porque no se dedica el tiempo y la reflexión necesaria para definir bien el puesto, lo que se quiere del mismo y tener un buen plan de acogida.

También, a veces, nos da miedo contratar a los mejores porque pensamos que es muy caro hacerlo.

En mi experiencia, si tienes claro el propósito del puesto, lo que tiene que realizar, los objetivos a cumplir y un buen plan de acogida lo más rentable es contratar al mejor.

Da igual lo que cueste -dentro de un orden y de que no descompense la política retributiva de tu empresa (… Porque tienes una, ¿verdad?)-.

Nunca vamos a hacer crecer nuestra empresa ahorrándonos un poco en salarios.

Pon todo el “cariño” que puedas en la contratación de personas para tu equipo y si el puesto es clave muchísimo más “cariño” y tiempo de calidad tanto en la selección como en la incorporación.

Poder desarrollar tu negocio tiene que pasar por las consabidas 6Ps y para ello necesitas tiempo y, probablemente, alguien en quien apoyarte.

Contrata siempre despacio, cuando no hay prisa es cuando se puede seleccionar a los mejores.

Recuerda que lo que una empresa obtiene depende en gran medida de las personas que allí trabajan y de las relaciones que mantienen entre ellos.

Nota: esta anécdota es real, aunque he cambiado el sector. Los números no eran 100 y 160, pero sí su proporcionalidad. Por cierto, el de 160 no se incorporó (no siempre acierto en mis predicciones). Dijo que le habían hecho una contraoferta en su empresa y que se quedaba en ella. Mi cliente externalizó la selección y se incorporó una mujer con un salario a medio camino entre los dos. Se superaron las previsiones realizadas.

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