En esta ocasión vamos a analizar el caso de productividad comercial.

Se trata de una empresa que no crecía en un mercado favorable a ello: cómo se hizo el diagnóstico de la situación, las medidas propuestas y los resultados obtenidos.

SITUACIÓN INICIAL

Antecedentes

➡ Empresa en un mercado en crecimiento, pero que está estancada en ventas.

➡ Creen que tienen que hacer algo, pero no saben qué. Han intentado cosas, pero no han funcionado como querían.

➡ Venden a nivel de toda España. En la zona más cercana (accesible sin dormir fuera de casa) con vendedores propios y en las más alejadas con representantes de comercio independientes (6)

➡ Compañía de larga trayectoria, pero que está viendo como otras más jóvenes van cogiendo cuota de mercado y ellos no son capaces de hacerlo

➡ Mantienen su cartera, pero apenas captan nuevos clientes

Personas en el departamento

➡ 1 Director Comercial. Lleva grandes cuentas. No tiene tiempo para nada

➡ 1 Responsable de representantes independientes. Viaja todas las semanas a acompañar a los agentes

➡ 7 Comerciales que cada uno atiende una zona geográfica determinada

➡ 1 Persona de soporte (ofertas, atención al cliente, atención de interesados, …)

➡ 6 Representantes Independientes

CÓMO SE HIZO EL DIAGNÓSTICO

  1. Reunión con cada persona del departamento
  2. Acompañamiento a comerciales
  3. Dinámica de grupo
  4. Análisis en detalle de los puestos de trabajo

Se realizó un trabajo de campo, en donde se habló tanto con la dirección como con todas personas del departamento comercial y las de apoyo al mismo.

También se efectuaron entrevistas con producción, administración y logística.

Con todo ello se buscó contrastar los datos iniciales facilitados por la dirección comercial con el resto de la empresa

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PRIMERAS CONCLUSIONES

  • No existe Dirección Comercial. Lo que hay es un KAM (Key Account Manager) con título de dirección, pero sin funciones efectivas al caso.
  • El responsable de representantes independientes ejerce una función de venta, más que de supervisión. Estos conciertan las visitas para cuando él va a ir por su zona (una vez al mes aproximadamente). Lo acompañan en las mismas y él se encarga de vender y negociar condiciones.
  • Los agentes independientes no hacen labor comercial directa en su zona. Dependen, para todo, de la visita de central, ya que cada cliente tiene condiciones diferentes, que son fijadas por el responsable de representantes y, además, cambiantes en función de las necesidades de cada momento. En el mejor de los casos se limitan a recoger pedidos en los clientes que todavía “demandan” visita para ello.
  • Los comerciales, tras haber reclamado en el pasado, tener una dirección efectiva, han desistido y se limitan a trabajar de forma independiente con escasa coordinación entre ellos, sin apoyo formal ni procedimientos establecidos.
  • Los comerciales, tras haber reclamado en el pasado, tener una dirección efectiva, han desistido y se limitan a trabajar de forma independiente con escasa coordinación entre ellos, sin apoyo formal ni procedimientos establecidos.
  • El tiempo promedio que pasa un comercial delante de un cliente existente no llega a las 4 horas semanales.
  • Con excepción de dos de ellos, no hay tiempo delante un posible nuevo cliente. No hay labor de captación. Incluso no llegan a atenderse alguno de los escasos posibles nuevos clientes que contactan con la empresa.
  • La empresa está trabajando con políticas y organización comercial del siglo XX, totalmente centrados en el producto y sus características
  • El crecimiento vegetativo del mercado está tapando su pérdida progresiva de cuota y su nula penetración en nuevas empresas, que solo son captadas en acción comercial directa por alguno de los comerciales.
  • La persona de soporte está total y absolutamente desbordada y consigue no tener mucho retraso en su tarea por el apoyo voluntario de alguno de los comerciales cuando le ven muy agobiada.
  • Todas estas circunstancias eran perfectamente conocidas y la sensación interna es que resulta triste que tenga que venir alguien de fuera a sacarlo a la luz.

PROPUESTAS DE IMPLANTACIÓN INMEDIATA

a. Liberar al Director Comercial de toda la gestión de grandes cuentas.

b. Traspasar esas cuentas al responsable de representantes independientes, que cejará en esa función que ahora realiza.

c. Realizar un cambio importante en el sistema de incentivos de todo el departamento premiando especialmente la captación de nuevos clientes y el trabajo en equipo. Para ello se establecen -además de los individuales- incentivos globales de equipo al departamento en donde la captación de nuevo negocio es un factor de ponderación clave.

d. Formar a todo el equipo comercial (dirección y soporte incluidos) en la generación de interesados y cierre de ventas.

e. Poner a disposición del director comercial un mentor externo que le ayude en los primeros meses en su nuevo puesto. Deberá establecer políticas concretas de funcionamiento del departamento y de precios, así como hacer una reflexión exhaustiva sobre el mercado y producto de cara a actualizar toda la política comercial de la empresa y reorientarla a satisfacción de cliente en vez de a producto y procesos internos.

f. Reorganizar a los siete comerciales del modo siguiente:

i. Uno de ellos pasará a supervisar tanto a los agente comerciales como a sus compañeros y será el nexo de unión con dirección comercial. Se elige a una persona con gran capacidad de análisis y conocimiento técnico, pero con escasas habilidades de captación de nuevos clientes.

ii. Otro de los comerciales pasa a soporte. Dedicará la mitad de su tiempo como apoyo a las ofertas y consultas técnicas y la otra mitad a análisis de datos para dirección comercial y el nuevo KAM. Es una persona con habilidades informáticas y a quien no le gusta “la calle”.

iii. Recarterizar los clientes directos atendiendo no solo a criterios geográficos, sino también de producto, volumen, necesidades, capacidad de desarrollo y proceso de compra.

iv. Liberar a los comerciales de la realización de las ofertas y de la comunicación al cliente de plazos, entregas, documentación técnica, etc.

v. Conseguir pasar de las 25 horas semanales actuales (7 comerciales x 3,6 horas de media) delante de cliente actual a 40 (5 comerciales por 8 horas) y conseguir, al menos 23 horas delante de nuevo cliente (1 x 8, 1 x 6, 3 x 3)

PROPUESTAS DE IMPLANTACIÓN A MEDIO PLAZO

Se propone que el margen bruto de contribución que se obtenga con estas medidas se destine en los próximos tres años a

a. El pago de la consultoría efectuada

b. La mentoría a dirección comercial

c. Contratación de una persona responsable de marketing

d. Dotar de una partida presupuestaria suficiente para la actualización de imagen y políticas de comunicación que deben de llevarse a cabo, así como para inversión en captación de potenciales clientes a través de las nuevas tecnologías.

e. Implantación de un CRM

f. Nuevos recursos de personas en el departamento comercial

Y no, como hasta ahora, que todos los recursos excedentes van destinados a mejora internas relacionadas con la producción y la logística.

QUÉ SUCEDIÓ

Cualitativamente

Una gran resistencia interna inicial, sobre todo en la adaptación del director comercial en sus nuevas funciones.

Reilusión del resto del departamento por sus nuevas funciones y las expectativas de cambio a corto plazo. A pesar de ello seguía habiendo resistencia al cambio.

Satisfacción general con las nuevas funciones asignadas, en donde se habían tenido en cuenta las capacidades y preferencias individuales.

Dirección comercial efectiva e implantación de políticas comerciales claras, que facilitaban el trabajo de compras y producción.

Mejora del ambiente de trabajo y de niveles de estrés en toda la organización.

Cuantitativamente

Al trimestre del cambio se empezaron a ver resultados claros de mejora en la captación de nuevo negocio (nuevos clientes y penetración en clientes existentes) y el coste de la consultoría y la mentoría estaba ya cubierto.

A los seis meses el crecimiento de ventas respecto al ejercicio anterior era de un 8%, lo que proporcionaba un incremento del beneficio bruto de casi un 68%. En ese momento se decide contratar a la persona de marketing, ya que esos números cubren tanto su coste como el derivado de lo que proponga realizar (CRM incluido)

En el presupuesto del año siguiente (se realiza a los 8 meses de comienzo del proyecto) se establece un crecimiento estimado del 18%, muy conservador, ya que lo centran en el crecimiento -prácticamente conocido por cercanía- de los seis primeros meses y un incremento menor al 5% en la segunda parte del año, donde había habido crecimientos fuertes tras el proceso de consultoría comercial).

Al año del comienzo del proyecto el crecimiento mensual en ventas frente al año anterior superaba ligeramente el 20% (para un crecimiento medio del año del 12,43%, ya que al comienzo del mismo era inferior).

Este caso pretende hacerte reflexionar sobre una posible situación parecida y ofrecerte pistas sobre cómo se podría actuar.

Indudablemente que hubiera habido otras opciones y posibilidades, pero estas fueron las que se llevaron a cabo.

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2 comentarios en “El caso de la empresa que no crecía”

  1. Buenísimo. Alucinante que sigamos fallando en asuntos básicos: no tener un director comercial, no distribuir responsabilidades… y hay muchas empresas así. Algunas piden nuestro CRM como si se tratara del bálsamo de Fierabrás. Y hay que explicarles que el CRM debe ir acompañado de un cambio estructural, claro.

    1. Tienes toda la razón Arancha. Lo esencial para el buen funcionamiento del CRM es el análisis previo, que no se hace, y, sobre todo, utilizarlo para facilitar las ventas a los comerciales, y no para controlarlos, que es para lo que muchos lo montan.

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