Liderazgo: ¿Por qué no se respetan las reglas?

Cuántas veces nos hemos preguntado ¿Porqué no se respetan nuestras reglas?, ¿Qué es lo que no está funcionando de ellas, tenemos que hacerlas más estrictas o tenemos que ser más estrictos?, ¿Qué es lo que está fallando? ¿significa ello un menoscabo de nuestro liderazgo?

Cierto día hablando con uno de mis clientes me comentaba que tenía muchos problemas con la hora de llegada del personal a la fábrica. “He intentado de todo”, me decía, “tanto en forma positiva a través de bonos de puntualidad como en forma impositiva descontándoles los días. Ya no se qué hacer, la gente sigue llegando tarde o no se presenta a trabajar”.

Recapacitando un poco en lo que me decía, me di cuenta que la mayoría de la gente que conozco (incluyéndome a mí) pasamos por situaciones semejantes tanto en la parte personal (por ejemplo con los hijos) como en la parte profesional (empleados) y en todos los casos encontré que la percepción que tenemos de crear reglas es que:

  • Son para que se cumplan.
  • Son impuestas y todos “DEBEN” entenderlas y acatarlas (autocráticas).
  • El que no las cumple recibe un castigo.
  • No siempre se da el castigo a los que no cumplen y cuando se llega al hartazgo, se castiga exponencialmente.

En el caso de la fábrica, la situación ante los descuentos por impuntualidad generaba que si el empleado llegaba tarde, trabajaría lo menos posible puesto que le iban a descontar el día completo. Si estaba en camino y retrasado, no hacía ningún esfuerzo por apurar el paso dado que de cualquier manera le descontarían el día completo de trabajo. Por lo anterior, la aplicación de esta regla evidentemente perjudicaba al empleado al ver mermado su pago pero perjudicaba aún más al industrial pues los retardos resultaban en días completos perdidos o de muy baja productividad ocasionando retrasos en la producción, tiempo muerto en las máquinas, desmotivación absoluta y una clara muestra de falta de liderazgo efectivo, entre otras.

En el caso de los bonos de puntualidad, también tienen una “doble cara”. Los empleados tratan de llegar en hora; sin embargo en ocasiones llegaban a la fábrica a buena hora pero no necesariamente a esa hora comenzaban su trabajo; adicionalmente, cuando a mediados de mes habían “perdido” su bono por puntualidad, ya no hacían esfuerzo alguno por llegar puntuales el resto del mes.

Volviendo a la pregunta del encabezado podemos analizar la paradoja de la limitación de velocidad. ¿por qué si la limitación era la misma hace 10 años que ahora antes íbamos por la autopista a 160 Km/h y ahora no pasamos de 130? ¿Somos más respetuosos? ¿Nos hemos dado cuenta del peligro?, … No. Sencillamente antes no nos sancionaban por ello –o al menos era improbable-, mientras que ahora nos sancionarán con toda probabilidad.

Eso mismo pasa en las empresas. Aquella norma que es improbable que conlleve una sanción o amonestación no será respetada, aquella que nos supondrá una reprimenda con seguridad será tratada de forma reverencial. En el primer caso la primera regla será no cumplirla, en el segundo hacerlo a rajatabla.

Habitualmente tenemos sistemas de incentivos perversos y que premian el comportamiento contrario al que queremos obtener. Un ejemplo de incentivos perversos es cuando creamos una relación perder-perder a través de los castigos. El que llegue después de las 08:30 (entrada a las 08:00) se le descuenta el día. ¿Quién pierde más si un operario de una máquina no va a trabajar, o la empresa con la máquina parada? ¿Cuánto dejas de producir parando una máquina vs. el costo de un día de nómina de la persona?

Seguí dando vueltas al asunto, pero la verdad es que no encontré solución al respecto.

Un tiempo después repasando apuntes de unas charlas en la denominada “Escuela de Padres” a las que acudí cuando mis hijos mayores iban a la guardería, releí un tema parecido a este referente al comportamiento de los niños y los castigos y recordé como el ponente explicaba que una falta de acción solo se corrige haciéndola y recordé lo que mi mujer y yo pusimos en práctica … y funcionó.

En aquella época no había forma de que mis hijos de 2 y 4 años recogieran los juguetes que habían sacado y era una pelea permanente. Os podéis imaginar la escena, gritos, castigos, cabreos, “la culpa es tuya …”. Gracias a aquel ponente decidimos decirles que iban a recoger la habitación de todos modos, si no, no saldríamos de casa o no había cena o lo que fuera y que tenían de tiempo hasta que sonara un reloj que poníamos allí. Si no lo hacían, lo harían dos veces. El primer día el reloj sonó, me presenté allí y después de la consiguiente bronca, recogieron la habitación. En ese momento, volví a tirar todos los juguetes y dije ahora la volvéis a recoger: bronca, “esto es injusto”, “no nos da la gana”, “lo haces tú”, …, pero al final lo recogieron. Al día siguiente la escena fue parecida. A partir del tercer día la frase “¿Cuántas veces quieres recoger la habitación, una o dos?” se transformó en las palabras mágicas.

Todas las normas que tengamos deberán buscar relaciones ganar – ganar o en el caso de castigar deben hacerlo con aquello que no se haya cumplido. Por ejemplo, para eliminar este incentivo perverso con el que empezábamos este artículo, ¿qué pasaría si aquella persona que llegue tarde debe reponer el doble del tiempo que llegó tarde? En este caso, tanto el empleado como la empresa ganan ya que él sigue recibiendo su día completo y la empresa obtuvo tiempo extra sin que le costara. Otra posibilidad es aplicar la norma de los equipos de futbol: cada x tiempo de retraso x € a un fondo común para una cena.

Podemos concluir que la eficacia de una regla no sólo está en crearla y dejarla muy clara. Hay que generar una percepción de cumplimiento tanto de quien la tiene que seguir como del que tiene que controlarla además de crear incentivos o castigos alineados y suficientemente motivadores a una relación ganar – ganar para todos.

Es muy importante que consigamos aceptación. Así habrá que reunir a la gente y preguntar: “¿es aceptable llegar tarde?. La respuesta habitual será “no”. Bien, “¿entonces que hacemos con quien lo hace?”. No costará mucho llegar a una solución del tipo que hemos visto ahora.

También pueden decir “depende”, ¿”depende de qué”? ¿”cuantas veces?”. Una vez todo eso aclarado y cuantificado, ponemos la norma de acuerdo a lo de arriba.

Al analizar los hechos y dejando a un lado los juicios de valor sobre las personas involucradas llegué a las siguientes conclusiones:

  • Cuando creamos una regla debemos pensar en cómo la percibirán todos los involucrados y la impresión que tienen de las personas que son responsables de hacer cumplir las reglas y hacer valer la misma por liderazgo, no por imposición.
  • Las reglas deben motivar su cumplimiento para obtener un determinado beneficio o ventaja y no por la probabilidad de un castigo o pena al no cumplirla.
  • Tenemos que asegurar que la regla la conocen, entienden y aceptan todos los involucrados.
  • Debemos estar seguro de que podemos medir el cumplimiento o no de la norma
  • Si vamos a crear reglas donde hay castigos, éstos deben tener una relación ganar para el empleado y ganar para la empresa.
  • Una vez creada la regla… hay que cumplirla en todos los casos, de otra forma carecerá de fuerza y credibilidad.
  • Debemos tomar en cuenta que las reglas son imperfectas, que no contemplan ni consideran todas las situaciones por lo que debe de existir – dentro de la regla – la forma para revisar esas situaciones.

En tu caso, ¿consigues que las reglas funcionen? ¿cómo lo haces?

Habrá nuevas entradas similares en las próximas semanas, si quieres ser avisado sobre ellas, deja aquí tu correo y serás informado según se publiquen, a la vez que recibirás el libro digital 50 libros de negocio que merece la pena leer

Un pensamiento en “Liderazgo: ¿Por qué no se respetan las reglas?

  1. Es claro que la regla debe ser entendida por todos para lograr el reconocimiento de la misma y su aplicación. Y sin embargo en casi todas las ocasiones estamos sujetos a la histórica relación del trabajador en la cultura del cumplimiento.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *